کوچک سازی دولت

دکتر آرمسترانگ به سبب مدیریت پروژه¬های عمده کوچک¬سازی در سه سطحِ دولت، دانش عملی ذی قیمتی درباره چالشهایی که مدیران دولتی امروزه با آنها روبرو هستند، به دست آورده است او کوچک¬سازی بزرگ¬ترین شهرداری کانادا، از 000،20 کارمند به 15000 کارمند و از 26 اداره به 12 اداره را، در ادمونتون برنامه ریزی و اجرا کرد

 

کوچک سازی دولت

    بودجه فوریه 1995، کوچک­سازی در نیروی کاربخش دولتی را الزامی کرد. مدیریت چنین تغییری مشکلات بسیاری دارد. سه مشکل عمده­ای که مدیران باید از آنها اجتناب کنند عبارتند از:

1. اجرای نامنظم و آشفته که احتمال دارد کل فرایند کوچک­سازی را از مسیر خود خارج کند.
2. ناکامی در به وجود آوردن نیروی کاری که برای فرد، مشارکت او و نیازهای شخصی او ارزش قائل شود.
3. عدم توانایی در مهیا شدن برای آینده­ای بسیار متفاوت از امروز.

برای اجتناب از این مشکلات، سه اقدام زیر می­تواند صورت گیرد:

1. وفاداری جمعی، هماهنگ و قوی نسبت به بازسازی اهداف، بینش و روش­ها
2. دلسوزی نسبت به افرادی که در سازمان باقی مانده­اند و قدردانی از مشارکت آنها و توجه به نیاز­های ایشان.
3. ایجاد و برنامه­ریزی یک طرحِ غیر بوروکراتیک که بتواند با عقاید متداول و غالب مخالفت نموده، نظام موجود را زیر سؤال برده و آینده تازه­ای را طراحی کند.

    این مقاله تلاش برای تغییر را به سه مرحله تقسیم کرده، طول تقریبی و چالش­های هر مرحله را شرح داده و مجموعه مشخصی از اقدامات را برای هر مرحله توصیه می­کند، بسیاری ممکن است بگویند اقدام به این وظایف نیازبه مجموعه­ای ازمهارت ها دارد که هنوز در دولت فدرال پرورش نیافته است. با این وجود، این وظایف در مقابل ما قرار دارد. تغییر اتفاق خواهد افتاد و دولت آنچنان که خواسته عموم است کوچک­تر خواهد شد.

شکل 2: مراحل کوچک سازی

	انتظار و برنامه­ریزی	گشت زدن	شناسایی آب­های تازه
	منظم کردن کارها: اضطراب قبل ازحرکت	از دیده بانی کشتی هیچ خشکی­ای دیده نمی­شود	کشتی رانی بدون نقشه یا ابزار جهت­یابی: از دیده بانی کشتی دیده می­شود
طول دوره	فوریه 1995 تا سپتامبر 1995	سپتامبر 1995 تا ژانویه 1999	ژانویه 1999 تا ژانویه 2001
چالش­ها	• عدم اطمینان	• نبود چشم­انداز	• میل شدید به چشم­انداز
	• ناآرامی	• سرپیچی و فاجعه در انجام وظیفه	• تحلیل­رفتگی
	• شُکه شدن و ناباوری	• پخش خبرهای بد در مورد مدیریت	• پخش خبرهای بد در مورد تصمیم­گیران
	• سکون / حرکت
	• مدیریت بحران	• تحلیل رفتن مهارت­ها	• تغییر برنامه­ها و فرایندها
		• ضعف سیستمی	• تغییر مبالغه­آمیز نگرش­ها و ارتباطات
اقدامات تدافعی	• فهرست کردن مهارت­های موجود کارکنان	• بکاربردن سبک مدیریت منضبط	• گشودن ارتباطات
	• بکار انداختن سازوکارهای کوچک­سازی	• دنبال کردن اصول راهنما	• جابجا کردن مدیران
اقدامات تثبیتی	• اجتناب از اول بودن	• استفاده از راهبردهای بقاء و سازگاری	• شفاف کردن مسوؤلیت­ها (پاسخگویی)
	• بی­عیب و نقص بودن	• کسب مهارت­های جدید	• فراموش کردن گذشته
اقدامات پیش­برنده	• فهرست کردن استعدادهای بالقوه کارکنان	• پیاده کردن راهبردهای ایجاد انگیزش	• محک زدن و اندازه­گیری پیشرفت
	• تصمیم­گیری برای بهبود	• به مرحله عمل درآوردن برنامه­ریزی بهبود	• اجرا کردن برنامه بهبود

  در حکومت فئودالی دومینیون، کارها به تدریج از کنترل خارج شده بود.

         در طول قرن گذشته، کارکنان اداری قصر هر 25 سال دوبرابر شده بودند، درحالیکه، جمعیت رعایا در کل این 100 سال فقط دوبرابر شده بود. بنابراین نسبت کارکنان اداری به رعایا 8 برابر بیشتر از آنچه یک قرن پیش از آن بوده است، شده بود. این روند به طور گسترده توسط وزارت سلطنتی علوم مورد مطالعه قرار گرفته بود، ولی تنها اخیراً موردتوجه پادشاه قرار گرفت، زمانی که دلقک دربار از طرف پادشاه برای سرگرم کردن رعایا فرستاده شد، ظاهراً دلقک دربار اشارات کنایه­آمیزی داشته در مورد اینکه چه مقدار از مالیاتی که رعایا می پردازند صرف مخارج ساکنان قصرمی­شود (کسانی که مدعی­اند کارمی­کنند درحالی که دستانشان هرگز کثیف نمی­شود)آنچه باعث تشدید مسأله شد این بود که مطرب دربار برنامه جشن شبانه را با ترانه تازه ای که کارکنان اداری قصر را مورد سرزنش قرار می­داد، به پایان رساند. دیری نپایید ساکنان قصر صدای رعایایی را می­شنیدند که درحالی که سخت در مزرعه کار می­کردند آن ترانه را می­خواندند.

         پادشاه برای بالا نگه­داشتن کارایی رعایا و پایین نگه­داشتن تمایل آنها به شورش و آشوب، قول داد تا کارکنان اداری قصر را 50 درصد کاهش دهد. 

         رعایا نسبت به این امر بدبین بودند و از طرفی کارکنان اداری نیز مضطرب و نگران ازدست دادن شغل خود بودند.

         چندتن از دوک­ها و دوشس­های دربار به پادشاه توصیه کردند تا از نقشه­کش دربار کمک بگیرد.

         درآغاز یک سفر به داخل آب­های ناشناخته، زمان موردنیاز یا مشکلاتی که پیش خواهد آمد ممکن است به آسانی دست­کم گرفته شود. بودجه فوریه 1995 نشانگر پایان قسمت آسان و شروعِ چالش واقعی برای کوچک­سازی دولت فدرال کانادا بود که دچار تأخیر طولانی شده بود.

         درحالیکه تجدید نظرها در برنامه، برخی عدول­ها از برنامه و بررسی جایگزین­ها، برای شکستن قفل پولادین سکون بوروکراسی لازم بود، اجرا و تحقق برنامه در بردارنده مجموعه­ای از پیچیده­ترین و پایدارترین مشکلاتی بود که بخش عمومی (دولت) کانادا تا بحال با آن سروکار داشته است. باید در ذهن داشت که چرا این کوچک­سازی به صورت یک اجبار درآمده بود. دولتمردان قاعدتاً درجهت برآوردن خواست مردم فعالیت می­کنند. مردم کانادا، آشکارا، خواهان دولت کوچک­تر هستند.

         ما معتقدیم در نظر مردم نیز، دولت کوچک­تر یعنی دولتی کاراتر و پاسخگوتر.

         همچنین به اعتقاد ما، چه دوست داشته باشیم و چه نداشته باشیم، این تغییر اجباری، تنها تغییرِِِِ قطعی و حتمی است، ما خواهان چنین تغییری هستیم، ولی هیچ تغییری در مقیاس بزرگ، ساده نیست. ای کاش نقشه­ای از یک دریانورد باتجربه داشتیم تا طبق آن حرکت می­کردیم.